幼兒園領(lǐng)導(dǎo)如何調(diào)動教師積極性,民辦幼兒園該如何培養(yǎng)新教師

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調(diào)動一線教師的教學積極性？

調(diào)動一線老師的工作積極性，就要在關(guān)注關(guān)心一線老師的切身利益方面多用心。心凝則力聚，實現(xiàn)工作積極性的最大調(diào)動則易如反掌。1、職稱晉升——感情凝心。職稱晉升，在相當長的時間內(nèi)， 與工資待遇有著相當密切關(guān)系的。晉升職稱需要的條件，除了學歷、任職間隔等硬性條件之外，各種獎勵如*部門表彰、業(yè)務(wù)部門表彰、優(yōu)質(zhì)課等，相對而言都多 少有一點兒彈性。

作為學校領(lǐng)導(dǎo)，尤其是作為一把手，要放下架子，走進老師們中間，把老師們的晉升職稱所需時時放在心里，誰還需要 獎項，誰需要 層次的獎項，都應(yīng)該了如指掌，并摒棄私欲盡最大努力分期分層次的、主動為老師們特別是為那些埋頭實干的老師們創(chuàng)造機會。2、業(yè)務(wù)積分——工作凝心。老師們的業(yè)務(wù)水平基本上相差不大，而教學業(yè)績往往會有很大差距，原因在于同初始年級學生的分班差異。

作為學校領(lǐng)導(dǎo)，尤其是一把手，應(yīng)細化分班策略，盡力杜絕選班、選師的現(xiàn)象，把平等的機會還給每一個老師。3、經(jīng)濟補助——待遇凝心。如果學校的經(jīng)濟條件許可，在正常的月工資之外，課節(jié)補助、課時補助、臨時活動補助、臨時會議補助等，適度的經(jīng)濟、物質(zhì)獎勵也是必不可少的。另外，還要統(tǒng)觀全局妥善處理以下兩個最易引發(fā)負面效應(yīng)的問題。

校長 才能調(diào)動教師的工作積極性？

教育大計，教師為本。教師是學校改革發(fā)展的重要資源與力量。充分調(diào)動教師的工作積極性、創(chuàng)造性是學校管理的核心，是校長的首要任務(wù)。校長怎樣才能調(diào)動教師的積極性呢？一是要文化引領(lǐng)。文化具有引領(lǐng)、浸潤、感染及教育等功能。建設(shè)有特色、有品質(zhì)、有內(nèi)涵的學校文化，不僅是學校的最高追求，也是調(diào)動、激發(fā)教師的重要形式。校長要引領(lǐng)教師，積極構(gòu)建教師文化，用文化以凝聚辦學力量，激發(fā)教師的活力。

二是要制度公平。學校的教育教學管理制度是管理的基本手段，也是管理教師的基本形式。校長在制定學校的各項制度時，要傾聽教師的意見建議，確保制度的科學性，同時，執(zhí)行制度要公平、公正、*、透明，才能調(diào)動教師的積極性。三是人文關(guān)懷。校長要樹立服務(wù)意識，公仆意識，尊重教師，關(guān)心教師，主動聽取教師對學校工作的建議，幫助教師解決生活、工作中的困難及后顧之憂。

四是改善待遇。校長要充分利用政策文件的規(guī)定，結(jié)合學校實際，多方爭取支持，盡最大能力與努力改善學校教師的生活條件與待遇，激發(fā)教師的積極性。五是機制激勵。學校要建立健全激勵激發(fā)教師的科學的機制，尊重教師的勞動成果，對在教學工作中表現(xiàn)積極的教師給予獎勵，在 評優(yōu)、晉升職稱等方面形成科學機制。六是促進發(fā)展。教師的專業(yè)發(fā)展是學校管理的重要 ，也是教師較為關(guān)注的事情。

中心校長如何才能調(diào)動校長和教師的積極性，盡快改變落后面貌？

中心校的稱呼各地不同，小學中心校、教育辦，教育組等其實是一個組織機構(gòu)，負責一個鄉(xiāng)鎮(zhèn) 的中學、小學、幼兒園的全面工作。中心校的校長是法人代表，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的其它中、小、幼校長(負責人)不具有法人資格。一個鎮(zhèn)教學質(zhì)量的高低，中心校起到舉足輕重的關(guān)鍵。如何調(diào)動校長和全體教師的積極性呢？(1)、自已的團隊一定要充滿正能量、向心力和凝聚力。

中心校的校長官不大、但是權(quán)力大，手中握著全鎮(zhèn)教師的評優(yōu)評先、職稱晉級、績效工資、入黨提干、校干的任免以及調(diào)動權(quán)力。在這些工作中，校長要統(tǒng)領(lǐng)全鎮(zhèn)、不能只聽好話美言，要把中心校的成員(業(yè)務(wù)室、會計室、黨支部、工會)積極性調(diào)動起來，起到模范帶頭作用。把這些人員分片承包到校，采取問責制，干好工作是天職、應(yīng)盡的職責、沒有獎，干不好就罰。

罰要落實到位，不講私情、秉公按章辦事，能者上庸者下。講工作、講實績，團隊不能靠關(guān)系、講人情，要講工作、講實效，榮譽讓給一線的教師和校干。(2)、對全鎮(zhèn)教師和 小學校的校干獎罰分明。教育開展的活動，要有成效、要有高質(zhì)量，凡是在縣級以上的活動中獲獎和取得名次的學校、校干和教師重獎；在教學活動中，把獎罰的權(quán)力交給教研組而不能交給校長，把教研組充分利用起來，試想一下學校的教學工作是學校還是教研組出的力多。

教研組要開展豐富多彩的教學比賽活動，教師的績效工資和職稱晉級，要向教研組(教師上傾斜)。通過教研組搞活教學這盤棋，通過中心校的成員和各個小學校的校長、校干，共同抓好教育和管理工作。(3)、一個學校的工作要想有出色成績，要靠團隊的力量，也不是短時間能做到的，要用制度約束和打磨。要想毀掉一個學校，只需要校長一人、一年的時間足夠了。

我們這里徹底取消了中心校(教體局)，由教體局直接領(lǐng)導(dǎo)，沒有中間環(huán)節(jié)。有七八十個老師的學校，在大學的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，只保留中層學校校長，如校長、會計、教研組長等。他們的績效工資和大學主任是一樣的，按實際表現(xiàn)發(fā)放。 ，中心校校長必須擺正自己的位置，打造名師團隊，打造一流的中心校。他一定不能自私，不能偏心，盡自己最大的努力做好學校的教育教學工作。

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